Functie van opkomende strategieën | Welke zijn er?

Functie van opkomende strategieën

Geschreven door

Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie. Om het jaar organiseren wij de prestigieuze prijs voor de Slimste organisatie van Nederland.

Nieuwe inzichten corrigeren de strategie

Nieuwe inzichten leiden tot een aanpassing of correctie van de oorspronkelijke strategie. Die inzichten vormen een zogenaamde opkomende strategie, Mintzberg spreekt over de emergent strategy. De initiële strategie wordt eerst gecorrigeerd omdat een deel ervan ofwel niet kan worden uitgevoerd ofwel niet langer relevant is. Wat overblijft, de deliberate strategy, wordt aangevuld met de opkomende strategie. Dit alles maakt dat menig bedrijf met ‘een keurige strategie op papier’ in werkelijkheid strategisch gedrag laat zien dat niet meer correspondeert met de voorgenomen strategie. Onderstaande figuur laat zien hoe het werkt.

 

Figuur 1: Mintzberg: van intended strategy naar realized strategy.

Flexibiliteit van de strategie

In menig midden- en kleinbedrijf staat de organisatiestrategie niet op papier. Toch doet het verschijnsel zich ook daar voor. De ondernemer werkt volgens patronen die herkenbaar in zijn dienstverlening en klantbenadering. Ook deze ondernemer kan de noodzaak voelen om zijn aanpak (zijn strategie) aan te passen. MKB-organisaties kunnen dat vaak heel goed omdat ze flexibel zijn. Zowel kleine als grote ondernemingen gebruiken dus opkomende strategieën. De functie van deze strategie is het bieden van een correctie en een aanvulling op de initiële strategie. Zo kan men vasthouden aan de positionering, alleen de manier waarop men die probeert te realiseren wordt veranderd.

Strategische analyse als voorbereiding

Mintzbergs conclusie is helder en sluit aan op onze eerdere bevindingen. Men kan het nog zo goed plannen, de praktijk dwingt eenvoudigweg om flexibel te zijn. Die conclusie heeft grote betekenis voor de strategie-implementatie en -realisatie. Men kan zich de vraag stellen: heeft het eigenlijk nog wel zin om (toch) een strategisch plan te maken? Immers de traditionele strategische analyse baseert zich op toekomstvoorspellingen (scenarioplanning) en leidt tot een meerjarenplan gebaseerd op een enkele strategie. En bij voorspellingen en meerjarenplannen hebben we zojuist de nodige vraagtekens gezet.

Strategische planvorming & scenariodenken

Toch heeft scenariodenken een functie; maar dan vanuit een geheel ander perspectief. De strategische analyse die de basis van het plan is, is onmisbaar om het management voor te bereiden op een fundamenteel onzekere toekomst. Niet alles is gelukkig onzeker. In de ontwerpfase verkennen en analyseren managers de ontwikkelingen in hun markten en trekken conclusies. Welke producten zijn gevoelig voor vraaguitval en welke niet? Wat doen de concurrenten? Hebben die plannen om de capaciteit uit te breiden of niet? Zij verdiepen zich in de mogelijkheden van nieuwe technologie en taxeren het belang daarvan voor de klant. Welke richting gaan vergelijkbare bedrijven in het buitenland op? Ze schatten de strategische competenties van de eigen organisatie en de mogelijkheid om nieuwe competenties te verwerven en nieuwe middelen aan te boren.

Bewust worden van je eigen SWOT

Zo leidt de strategische analyse tot een mentale voorstelling van wat komen gaat. Het is dus niet zo zijn dat de hedendaagse toegenomen onzekerheid iedere vorm van planning en voorbereiding overboord zet. De mentale voorstelling maakt het management bewust van de eigen sterke en zwakke punten en van de mogelijke bedreigingen en kansen. De sensitiviteit voor de omgeving neemt toe; de manager raakt gespitst op ontwikkelingen en veranderingen die de strategie onderuit kunnen halen. Dat biedt de (subjectieve) kennis die nodig is om tijdens de implementatie snel te kunnen reageren en real time besluiten te kunnen nemen. De mentale voorstelling van de toekomst is een raamwerk dat dient als referentie voor de beslissers. Zo kunnen ze de feiten vanuit hetzelfde perspectief interpreteren en hebben ze een taal om over strategische onderwerpen te praten.

Het belang van de strategische analyse

Het klinkt paradoxaal, maar de conclusie is dat de strategische analyse belangrijker is dan wat er uiteindelijk in het plan staat. De analyse maakt het mogelijk het initiële plan sneller aan te passen aan de situatie. De consequentie is ingrijpend. Het traditionele planningsproces moet worden omgebouwd naar learning while doing als je in de organisatie optimale uitvoering wil geven aan opkomende strategieën. Mijn motto is daarom ‘niet plannen maar manoeuvreren’. Om dit goed toe doen heeft de organisatie zowel een commando- als een leerstructuur nodig die het op een gecontroleerde wijze mogelijk maakt om snel aanpassingen door te voeren. Er komt dus nogal wat voor kijken om onze tweede uitdaging, soepel inspelen op een veranderende omgeving, aan te pakken. De commandostructuur moet minder hiërarchisch worden en veel meer op samenwerking en uitwisseling van informatie gericht. De leerstructuur moet ervoor zorgen dat het leren van wat er in de praktijk plaatsvindt bewust wordt geregisseerd en met een hogere frequentie wordt geëvalueerd.

John Boyd’s OODA-loop

Tijdens de strategie-executie ontstaan voortdurend nieuwe strategische inzichten die invloed moeten hebben op het initiële plan. Om te overleven moeten ondernemingen meebewegen met de ontwikkelingen in hun omgeving. John Boyd, een Amerikaans militair strateeg die mij geïnspireerd heeft, ziet het zo. Organisaties die willen overleven, kunnen dat alleen maar door zich permanent aan te passen. Voorspellen lukt niet: ‘The world unfolds in an irregular, disorderly and unpredictable manner.’ Boyd baseert hierop een redeneerlijn die ik nu kort samenvat. Als iemand waarneemt (Boyd: observation) hoe de praktijk heel anders uitpakt dan verwacht, dan moet hij wel op zoek gaan naar de verklaring hiervan. Zijn mindset (Boyd: orientation) zal hierdoor veranderen.

Het gebruiken van nieuwe inzichten

Iemand met een andere mindset zal bereid zijn om andere beslissingen (Boyd: decision) te nemen dan hij anders gedaan zou hebben. Ieder mens gebruikt immers meteen nieuwe inzichten en gaat daar ook naar handelen (Boyd: act). Zijn conclusie is dan ook dat iemands oriëntatie bepaalt hoe hij met de omgeving interacteert. Dat wil simpelweg zeggen: hoe iemand observeert, besluit en handelt. Deze redeneerlijn geeft aan hoe iemand op een min of meer spontane manier geneigd zal zijn om zich aan te passen. Het doorlopen van de cyclus observeren, oriënteren, beslissen en handelen is een leerproces. Dit wordt wel het doorlopen van de OODA-loop genoemd.

Implementatie als een continu leerproces

Het karakter van de meest recente loops die een manager heeft doorlopen, heeft veel invloed op zijn toekomstige oriëntatie. Een nieuwe OODA-loop kan de oriëntatie van de manager weer doen veranderen. Met de OODA-loop maakt Boyd duidelijk dat hij de implementatie ziet als een continu leerproces op basis van feedback vanuit de steeds veranderende omgeving. Zo kan de manager sneller en beter real time besluiten nemen.

De OODA-loop van observation, orientation, decision en act.
Figuur 2: De OODA-loop van observation, orientation, decision en act.

Het effect van nieuwe oriëntatie op de positionering

De strategische positionering heeft meestal een lange levensduur. Een nieuwe oriëntatie kan echter leiden tot een aanpassing van de positionering, eventueel gesteund met nieuwe opkomende strategieën. Het portfolio van strategische experimenten – als een organisatie daarover beschikt – kan dan worden aangepast. Sommige strategische opties moeten geschrapt worden en op andere moet voluit worden ingezet. De kwaliteit van deze beslissingen is beter als de ontwikkelingen beter worden doorgrond en geïnterpreteerd. Dat hangt in hoge mate af van de gedegenheid van de strategische analyse. Die voorbereiding verandert de mindset van het management. En dat is een voorwaarde om snel moeilijke beslissingen te durven nemen.

Reageer op dit artikel van Leo Kerklaan

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met functie van opkomende strategieën (welke zijn er?) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
15772
Trainingen & workshops
15773
Deelnemers opgeleid
15774
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
15775
Kantoren
3
Jaar ervaring
14