KPI's en het proces van waardemanagement

Focus op de kritieke competenties

In deze blog bekijken we hoe KPI’s een rol kunnen spelen bij het proces van waardemanagement. Ik focus me daarbij op de zogenaamde kritieke competenties. Hierover straks meer. De toekomstige performance wordt bepaald door de ontwikkeling (toe- of afname) van de zogenaamde tastbare resources. Deze resources staan in ons waardecreatieschema (figuur 1) in de vierkante blokken.

Meer klanten betekent meer vraag. Meer producten meer aanbod en vervolgens meer vraag. Meer medewerkers betekent meer productiecapaciteit, et cetera. Hier ontstaat nu een groot balanceerprobleem voor het management. Hoe kun je vraag en aanbod goed op elkaar afstemmen en hoe kun je dat monitoren?

De flow rates zijn het struikelblok

Figuur 1: KPI’s en de waardecreatie (ontleend aan Kim Warren, Strategy Dynamics Course, 2018)

Hiervoor kijken we naar het totale plaatje in figuur 1. Het is zaak geen incidentele maar langetermijndoelen centraal te stellen. De sleutel voor dit vraagstuk ligt vervolgens in het beheersen van de zogenaamde flow rates. In het waardecreatieschema zijn dat de rode cirkels. Iedere cirkel staat voor beslissingen die het management neemt in de lopende periode.

Merk op dat de resources exact kwantificeerbaar zijn. In periode t is dat het aantal in t-1 + de inflow – de outflow. Dit werkt net zoals een bankrekening. We kunnen hier een target aan koppelen. Aan het eind van een periode moet de rekensom uitkomen op een bepaald aantal klanten, medewerkers (of verkopen, productiemiddelen et cetera).

De theorie

In een wendbare organisatie neemt het management iedere periode weer beslissingen. Bijvoorbeeld omdat er initiatieven van de concurrent zijn waarop ze moeten reageren. Of er zijn politieke en andere ontwikkelingen (PEST-factoren) die ineens manifest worden. Maar het kan ook zijn dat aan het eind van de planperiode het niveau van de resources afwijkt (achter blijft) bij de planning.

In al die gevallen is het evenwicht verstoord, het systeem is uit balans. Dat kan er toe leiden dat kwaliteitsproblemen, kostenstijging of werkdruk onacceptabele proporties gaan aannemen. Het management moet ingrijpen. Dat kan door beslissingen te nemen die rechtstreeks de flow rate van de resources beïnvloeden (bijvoorbeeld: inhuren van medewerkers, prijsaanpassing). Tot zover de theorie. De hamvraag is: gaat dit ook echt werken?

Breng de resources snel op peil

Daarmee kom ik tot een essentieel onderdeel in het betoog. Of de ingrepen succes hebben, hangt af van de vermogens van de organisatie om de resources voldoende snel op het (strategisch gezien) gewenste peil te brengen. Alleen wendbare organisaties kunnen dat adequaat. Voor dit correctieve vermogen zijn verschillende begrippen in omloop die de lading min of meer dekken, zoals strategische capabilities, must win battles of strategische competenties.
Het boek 'De wendbare organisatie' Het boek 'De wendbare organisatie' is hét standaardwerk voor managers die strategische keuzes dienen te maken. De kwaliteit van de besluitvorming in combinatie met de wendbaarheid van het bedrijf bepalen uiteindelijk of een organisatie zal overleven. In een apart hoofdstuk beschrijft auteur mr. Leo Kerklaan de strategiearchitectuur, een methode die feedback-loops gebruikt om de strategierealisatie te visualiseren. Ook thema’s als Strategy Dynamics, Stocks and Flows en het oprekken van de systeemgrens komen ruimschoots aan bod. bekijk het boek 'De wendbare organisatie'

Agility vereist een lerende organisatie

Voor een goed begrip: het betreft hier geen individuele maar organisatiecompetenties. Ik gebruik zelf hier de term: kritieke competenties. Dit begrip geeft aan dat een organisatie tijdig moet beschikken over die competenties die nodig zijn om de strategie te kunnen uitvoeren. Ofwel: heeft de organisatie die competenties niet, dan kan ze haar strategie niet volgens plan uitvoeren. Die (strategisch kritieke) competenties moeten dus hoe dan ook worden opgebouwd in de organisatie. Agility vraagt per definitie om een lerende organisatie en een andere stijl van management en leidinggeven.

Elke organisatie dient tijdig te kunnen beschikken over kritieke competenties die nodig zijn om haar strategie te kunnen uitvoeren

Ik vat het voorgaande nog even samen voordat we verder gaan met het ontwikkelen van KPI’s om de waardecreatie te volgen.

1. Organisatieprestaties worden aangedreven door de aanwezige tastbare resources.
2. Strategische middelen zijn nooit rechtstreeks te beïnvloeden. Je kunt alleen ‘sleutelen’ aan de in- en outflow. KPI’s laten weten hoe de status van een strategisch middel is.
3. Het management heeft invloed op deze flow rates. Het management kan beslissingen nemen die kunnen zorgen voor groei of afname van de middelen.
4. KPI’s laten zien hoe de beslissingen uitpakken en in hoeverre ze in overeenstemming zijn met de targets.

Praktijkvoorbeeld

Met deze kennis gewapend gaan we eerst een case bekijken. Een onderneming heeft een nieuwe strategie uitgewerkt en die de ‘1-koffie strategie’ genoemd. De strategie houdt kort samengevat in dat ze exclusieve koffiesmaken op de markt brengt en wil voorkomen dat concurrenten haar aanpak gaan imiteren. De strategie is gebaseerd op een grote variëteit aan bijzondere koffiesmaken, capsules waarin de koffie verpakt is en koffieapparaten van gerenommeerde leveranciers die met deze capsules kunnen werken. Al deze elementen zijn perfect op elkaar afgestemd. Bovendien wil de onderneming in rap tempo eigen winkels openen waar de koffie en de machines door potentiële klanten getest kunnen worden.

Het succes moet (dus) komen van een high-end branding. Laten we eerst eens kijken naar (een deel van) het waardecreatieschema. In dit deel van het totale schema gaat het om het verwerven van klanten voor het 1-Koffieconcept op basis van reputational branding. In het volledige schema zijn inmiddels bekende andere factoren van het waardecreatie (productrange, medewerkers, en ook leveranciers) uiteraard ook van belang. Dit deel van het waardecreatieschema focust echter op het converteren van potentiële klanten in actieve klanten.

Figuur 2: De essentie van de 1-koffie strategie.

Om deze strategie tot een succes te maken, moet de onderneming op zoek gaan naar de zogenoemde strategisch kritieke competenties. Ze zijn kritiek omdat ze bepalend zijn voor de op- en afbouw van de ingezette middelen. En daarmee kan de organisatie zich een andere strategische positie verwerven. Voor het verwerven van elk van deze competenties moet je mensen in de organisatie verantwoordelijk maken.

Figuur 3: Middelen en kritieke competenties voor de 1-koffie strategie

Figuur 3 geeft een overzicht van de belangrijkste middelen en bijbehorende competenties om van de strategie een succes te maken. In het boek Strategische Talentmanagement in Beweging (red. B. Overduin e.a.) betogen de auteurs dat het goed is om voor het ontwikkelen van strategische kritieke competenties vooral te werken met zogenoemde A-teams. A-teams stel je verantwoordelijk om samen een kritieke competentie te verwerven en verder op te bouwen, bijvoorbeeld het openen van nieuwe winkels. Dit is een essentieel onderdeel van de strategie in ons koffie-voorbeeld.

Daarnaast laat de tabel zien dat er ook competenties zijn die losstaan van de middelen en die ook de strategische positie niet veranderen. Bijvoorbeeld het opbouwen van reputatie of serviceverlening. Uiteraard mogen deze competenties niet vergeten worden; het zijn operationele competenties die je bij een team of een individu moet gaan beleggen.

Verfijn de strategische competenties

KPI’s moeten de ontwikkeling van de kritieke competenties in beeld brengen. De ratio hiervan is dat toekomstige performance vooral wordt bepaald door de toe- of afname van de zogenaamde tastbare resources. En dit nu wordt bepaald door de mate waarin kritieke competenties aanwezig zijn. Figuur 3 laat de koppeling tussen tastbare resources en de competenties zien. We kunnen in het identificatieproces echter nog een stap verder gaan. Strategische competenties zijn nog beter te verfijnen langs drie criteria: snelheid, kwaliteit en kosten. En zo komen we uit op prima KPI’s.

Figuur 4: Tabel voor de strategisch kritieke competenties uitgesplitst naar snelheid, kwaliteit en kosten.

Ter illustratie geef ik in figuur 4 een generiek schema waarin op de horizontale as de standaardresources staan en op de verticale as de criteria. Ik heb dit schema eveneens gevuld met strategische competenties van een winkelketen maar deze nu uitgesplitst naar snelheid, kwaliteit en kosten. Deze vorm van verfijning is niet alleen nuttig om het selectieproces aan te scherpen. Er rolt ook een nauwkeurige opdracht aan de getalenteerden in het geselecteerde team uit. Last but not least: de competenties worden zo meetbaar gemaakt en er kunnen prestatie-indicatoren voor de ‘Organisatiecockpit’ van worden afgeleid.

Leid de KPI’s af

Figuur 5: Tabel voor de strategisch kritieke competenties en hun KPI’s

Het is nu nog maar een kleine stap om hieruit KPI’s uit af te leiden. Voordat je het weet heb je er zelfs te veel. Dat biedt de mogelijkheid om een echt goede set KPI’s te selecteren. Ik geef in figuur 5 een royaal overzicht van dergelijke KPI’s waarin de criteria weer verder zijn aangevuld met KPI-maatstaven.

Houd de KPI’s up-to-date

Figuur 6: Tabel voor de aanpassingen in strategisch kritieke competenties en hun KPI’s

Nu blijft er nog één belangrijke zaak over. In een agile organisatie moet de set KPI’s moet up-to-date blijven. De onderneming past haar strategie(implementatie) aan. De KPI’s volgen die beweging.

Stel dat de koffiestrategie goed uitpakt. De onderneming wil verder en daarom bestellingen via het internet mogelijk maken en winkels in het buitenland openen.

Meet ook de competentie-aanpassingen

Het eigen personeel staat niet te trappelen om mee te gaan, men wordt daarom sterk afhankelijk van een lokale verkoopstaf. De set van KPI’s wordt aangepast aan deze veranderingen van de competenties (zie figuur 6).

Conclusie

In de dagelijkse praktijk verzuimen organisaties te sturen op basis van kritieke competenties. Dit ondermijnt niet alleen de organisatiestrategie, maar staat ook waardecreatie in de weg. Een intelligente, datagedreven organisatie zorgt dat zij tijdig kan beschikken over de juiste organisatiecompetenties die nodig zijn om strategie te kunnen uitvoeren. Het gaat hierbij om tastbare en meetbare resources waarvoor je mensen in de organisatie ook formeel verantwoordelijk moet stellen.