Veranderen kost moeite | Waar ligt dat aan?
Passionned Group is dé specialist in datagedreven werken, dashboards, KPI's, continu verbeteren, algoritmes, Artificial Intelligence en BI. Onze bevlogen en ervaren consultants helpen grotere en kleinere organisaties bij de kanteling naar een intelligente, datagedreven organisatie.

Veranderen kost moeite

Geschreven door

Veranderen is lastig. In het bijzonder bij organisaties die van alles doen zoals de overheid. Met druk vanuit de samenleving om beter te presteren, zetten veel overheden zwaar in op digitale dienstverlening. Wat kan met internet, wat moet via het loket? Volgens de plannen zou minimaal 65% van de dienstverlening van de overheid digitaal moeten verlopen. En inwoners en ondernemers kunnen nu ook in veel gevallen via internet zaken doen met de overheid. Op het eerste gezicht geen slecht resultaat.

Voldoende uitdagingen

Gelukkig zijn er nog genoeg uitdagingen. Neem bijvoorbeeld ‘window dressing’: de buitenkant kalefateren we op. We pimpen de balies van het stadskantoor en fleuren de website op. Maar zonder aan de binnenkant te zorgen voor integratie en samenhang op basis van wat klanten willen. Deze window dressing is voor bepaalde tijd niet erg, soms zelfs verstandig. Voor de lange termijn kan het funest zijn.

Kantelen van de organisatie

Er zijn ook overheden die juist aan de binnenzijde van de organisatie beginnen. ‘We kantelen de organisatie’ en treden volgens een marktgerichte structuur naar buiten. En ook daar vinden we pleisterwerk. De structuur wordt weliswaar aangepakt, de werkelijke problematiek vaak niet. Verandering van structuur is knip en plakwerk. Cultuur en gedrag zijn als beton en dus heel moeilijk aan te passen. Neem de houding van veel medewerkers: volledig vastgeroest. Hoe krijgen we die in beweging?

Uitdaging van digitaliseren

Een extra uitdaging vormt de gewenste digitalisering van de dienstverlening. Er is dan sprake van een forse frictie tussen de functioneel ingerichte organisatie aan de ene kant en de invoering van een digitaal loket aan de andere kant. Bij het laatste wordt een klantgerichte organisatie met integrale dienstverlening gevraagd. Er zal hard gewerkt moeten worden aan een stevig fundament.

Het boek als routeplanner

Het boek ‘Sturen naar een Intelligente overheid’ neemt u mee: op weg naar een intelligente overheid. Van politiek Den Haag tot het lokale niveau: van Alkemade tot Zundert. Er is geen heilige graal, wel een routeplanner. Die kan ons veel vertellen wat we langs de route mogen verwachten en waar we op moeten letten. Vier groepen zijn leidend: inwoners, civil servants, bestuurders en informatietechnologen. De ‘oude’ termen burgers, ambtenaren, politici en IT’ers zijn niet meer bruikbaar. Waar mogelijk vermijden we ze. De termen benadrukken de vermeende kloof te sterk; ze doen die onoverbrugbaar lijken. Daarmee doen we onszelf tekort. Bruggen bouwen kunnen we immers als de beste.

Wie bekleden de essentiële rol?

Een slimmere overheid begint bij het juist benoemen van de essentie van de belangrijkste hoofdrolspelers. En in de goede volgorde. De samenwerkende mens staat eigenlijk centraal. “Alles tegelijk willen is niets willen,” aldus een Aziatisch gezegde. Daarom lichten we in dit boek de volgende aspecten eruit: het toepassen van de juiste technologie, menselijk gedrag, en meer specifiek leiderschap en organisatieontwikkeling. Deze vier onderwerpen worden in onderlinge samenhang beschreven. Een glimp van de vele mogelijkheden om slimmere organisaties te creëren, kan al een positieve impuls betekenen voor alle overheden.

Betere dienstverlening aan inwoners en bedrijven

De nadruk van deze publicatie ligt op het substantieel verbeteren van de dienstverlening aan inwoners en bedrijven. We bedoelen hier het beoordelen van een bouwvergunning, het verstrekken van een uittreksel, het toekennen van een uitkering, het opleggen van een aanslag enzovoort. Al zal het laatste niet door iedereen als het verlenen van diensten worden gezien. Het gaat hier dus niet om dienstverlening in de zin van beleid, beheer en handhaving. Onder andere om die reden vindt u in dit boek veel praktijkcases van de lokale overheid en uitvoeringsorganisaties als het Kadaster en het UWV. Daar neemt transactiegerichte dienstverlening immers het grootste aandeel van de totale werkzaamheden in beslag. En daar valt ook een enorme winst te behalen. Het is onze taak als overheid om in dienst verlenen eenvoudig excellent te worden, zonder grote debacles. Fouten maken mag. Ervan leren is nodig. Van elkaar leren is in het bijzonder vereist.

Ontwikkeling volgens scenario’s

De ontwikkeling van de overheid kan volgens bepaalde routes (scenario’s) verlopen. De eerste route implementeert bovenop een vakgerichte dienstenstructuur een organisatiebrede midoffice. Beperkte risico’s, weinig echte integratie, maar resultaten zijn snel zichtbaar voor de klant en het traject valt redelijk goed te besturen. Anderen doorlopen de tweede route eerst bewust of onbewust een stevig organisatieveranderingstraject. Men zorgt dat medewerkers kunnen gaan denken en handelen vanuit de klantvraag en kantelt de organisatie.

Langzaam aan het doel bereiken

Langzaam komt men vooruit, en het doel wordt bereikt met beperkte ICT-ondersteuning. De derde route volgt een middenweg, werkt multidisciplinair en kortcyclus. Mede daardoor laveren we behoedzaam tussen veel obstakels door. Met langetermijnsucces, zonder al te grote risico’s. Alle routes worden afgebeeld volgens een ideale route, met verkeersborden als elementaire aanwijzingen, snelheidsovertredingen, verkeerslichten en andere verkeersdeelnemers.

Identiek maar toch een ander systeem

Over tien jaar zal duidelijk zijn dat er veel geld over de balk is gesmeten, natuurlijk met de wijsheid en inzichten van dan. Veel dienstverlening op gemeentelijke niveau is identiek. Toch mag iedere gemeente voor zichzelf uitmaken hoe ze haar dienstverlening inricht en men bouwt zelf systemen. Bezoek eens een Rabobank die zijn ook min of meer zelfstandig en vraag of ze zelf mogen bepalen welk systeem ze gebruiken? En of ze hun eigen website mogen ontwerpen? “Het kan gewoon niet zo zijn dat alle gemeenten allemaal hetzelfde wiel zitten uit te vinden,” aldus Herman Geerdink, gemeentesecretaris van Almelo.

Fouten grenzen

Dat gemeenten die ruimte hebben en krijgen, heeft een bestuurlijke grondslag. Die autonomie trekt grenzen waar het nu net niet moet. In de eerste plaats zal vooral op lokaal niveau werk gemaakt moeten worden van het opzetten van zeer intensieve samenwerking. In het bijzonder als het gaat om het delen van ICT-voorziening en het inrichten van een mid- en frontoffice. In de tweede plaats is het voorstelbaar dat de speelruimte van gemeenten gaandeweg ingeperkt kan gaan worden. In ieder geval mogen we in dit kader blij zijn dat het aantal gemeenten van ruim 600 is teruggebracht tot rond de 390 (2016).

Reageer op dit artikel van Daan van Beek

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met veranderen kost moeite (waar ligt dat aan?) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
16
EDIT POST