Blogroll Allround-vision - pagina 1 van 2

Gezocht: data-architecten met holistische visie

In de praktijk is er volgens Martijn Evers, medeoprichter van het Bossche bedrijf i-Refact, vooral behoefte aan data-architecten met een holistische visie (lees hier deel 1). Architecten die bovendien moeiteloos en snel kunnen switchen tussen verschillende modi. Gekscherend gebruikt hij in dit verband wel eens de tegenstelling tussen een gorilla-architect, die heel assertief is en zich ook gesteund voelt door de directie (‘Naar deze meneer moeten jullie luisteren’) en een guerrilla-architect die vanwege allerlei politieke gevoeligheden en minder draagvlak in de organisatie gedwongen wordt, meer tactisch, vanuit een spreekwoordelijke bushbush te opereren.

Hoe databedreven is jouw organisatie?

Niet iedereen loopt warm voor lastige discussies over informatie-entropie, schaduw-IT en technical debt. Martijn Evers kun je er echter wakker voor maken. Een geanimeerd gesprek over holistisch datamanagement en de kunst van het stieren temmen.

KPI's en het proces van waardemanagement

In een eerdere blog Een mooie toekomst voor KPI’s besprak ik waarom organisaties die waarde willen creëren en dit proces willen managen dit niet kunnen realiseren zonder ‘onvervalste’ KPI’s’. Dergelijke onvervalste KPI’s moeten op één doel gericht zijn: het goed en beter laten werken van een bestaand business systeem. Dat systeem moet in balans zijn: de klantvraag naar onze producten en diensten moet gematcht worden met de mogelijkheden om ze te produceren. Dus met medewerkers, machines en overige productiecapaciteit. De uitdaging is nu om in balans te zijn én tegelijkertijd de performance van dat systeem te richten op groei. In commerciële organisaties is dat groei van de toekomstige cashflow. Dat is meer in het belang van de investeerders dan een kortetermijnfocus gericht op winst.

Datagedreven toezicht heeft de toekomst

Eens per vier jaar publiceert De Nederlandsche Bank zijn visie op toezicht. Voor de periode 2018-2022 wil DNB met datagedreven toezicht vooral inspelen op technologische vernieuwing. Tevens wil de toezichthouder sturen op toekomstgerichtheid en duurzaamheid. Streng zijn op financieel-economische criminaliteit is een derde speerpunt. Tegelijkertijd wil DNB toegroeien naar een meer proportioneler toezicht en meer uitleg geven over onderzoeken. Rini van Ooijen, associate partner bij Passionned Group, werkte bij verschillende banken en geeft commentaar op enkele van deze ambitieuze plannen. “Op de werkvloer overheerst vooral de regelmoeheid”, zo constateert hij nuchter.

Een rooskleurige toekomst voor KPI's

Van tijd tot tijd duikt de discussie op over het nut van KPI's. Onlangs schreven twee Insead-hoogleraren, S. David Young en Kevin Kaiser, dat KPI's geen goede graadmeter voor waardecreatie zijn. Ze zouden zelfs waarde vernietigen*. Bovendien zorgen KPI's voor perverse prikkels omdat mensen beloond worden op basis van diezelfde KPI's.

Datagedreven werken in de media: alles voor de clicks

Marketeers, redacteuren en verkopers werkten tot pakweg het begin van deze eeuw weliswaar voor hetzelfde medium of dezelfde titel, maar lang niet altijd samen. Dat had vooral iets te maken met wat journalisten beschouwen als hun opdracht en met de journalistieke werkwijze. Een redactie moet onafhankelijk en ongehinderd haar werk kunnen doen. Niet gehinderd of beïnvloed door derden. Om dat te waarborgen hadden en hebben veel redacties een statuut waarin deze onafhankelijkheid is gezekerd.

Malaise in de media

De mediasector heeft het al geruime tijd zwaar te verduren. Voor de oorzaken van de financiële malaise in de mediasector moeten we enkele tientallen jaren terug, nog voor de komst van internet. Want al een decennium ervoor kregen kranten en tijdschriften te maken met dalende oplagecijfers. Consumenten namen steeds minder de tijd om te lezen, maar wendden zich voor nieuws en achtergronden tot de televisie en de radio.

Diakonessenhuis stopt met ruim 100 KPI's

Het Utrechtse Diakonessenhuis stopt met het aanleveren van ruim honderd kwaliteitsindicatoren aan het Zorginstituut Nederland. Volgens het ziekenhuis gebeurt er te weinig mee en het dus zonde van de tijd en moeite is. De adviseurs van Passionned Group begrijpen deze stap van het ziekenhuis heel goed. 'Hulde voor een ziekenhuis dat zinloze bureaucratie uitbant.'

De OODA-loop op organisatieniveau

In het vorige blog hebben wij gesproken over de OODA-loop, in dit blog gaan wij hierop verder. De OODA-loop vertelt ons dat observaties worden vertaald in een mentaal plaatje. Het feedbackmechanisme zorgt ervoor dat nieuwe observaties tot een nieuw plaatje kunnen leiden. De consequentie hiervan is dat er een spiraal op gang gebracht kan worden van nieuwe concepten, ideeën over de strategie of de implementatie.

De waarde van de BSC voor de accountant en controller

De initiële ontwikkeling van de Balanced Scorecard (BSC) door Kaplan en Norton is vooral ingegeven door kritiek op het exclusief gebruik van financiële informatie voor prestatiemeting van en in een organisatie. De nadelen hiervan zijn al eerder aangegeven. Voorts is gewezen op het toenemend belang van de immateriële activa.

De voor- en nadelen van de Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard (BSC) is een bekend managementmodel voor het formuleren, communiceren, meten en managen van je organisatiestrategie. In de praktijk zien we naast de vele voordelen ook een paar nadelen. Om de Balanced Scorecard succesvol te kunnen invoeren en toepassen moet je de voor- en nadelen kennen. Juist op de nadelen ontstaan problemen bij de invoering. Of om die reden beginnen bedrijven er maar niet aan. Hierdoor falen organisaties in hun strategische initiatieven en het uitvoeren van hun strategie. Wanneer je aan de slag gaat met de BSC is het daarom belangrijk om goed de voor- en nadelen van het gebruik van de Balanced Scorecard te kennen.

Waarom je organisatie niet klaar is voor de toekomst

In mijn vorige blog ‘Stop de gijzeling van de Big Data organisatie’ over de stagnerende datarevolutie hebben we de zes succesfactoren besproken om datagedreven werken als organisatiecompetentie in je organisatie-DNA te verankeren. In deze blog ga ik in op organisatiecomponenten die succesvolle verandering naar datagedreven organiseren frustreren. Sterker nog deze componenten spelen vaak een belemmerende factor in elke organisatietransformatie.

Het creëren van een innovatiecultuur

Het zal je niet verbazen dat innovatie een erg lastig thema is voor gevestigde bedrijven en organisaties. Strategische, organisatorische en culturele factoren blijken bepalend te zijn voor succes bij innovatie in met name wat grotere ondernemingen. Wie de meest succesvolle bedrijven en organisaties van dit moment bekijkt, zal al snel een patroon herkennen in hun bedrijfscultuur en strategie. Zij zijn allemaal gericht op het leveren van innovatieve producten en diensten die een specifieke waarde hebben voor hun klanten. Denk dan aan bedrijven als Apple, fietsenwinkel.nl, Amazon, Netflix, Google, Tesla, 3M en Coolblue.

Executie nieuwe stijl

In mijn vorige blog heb ik enkele belangrijke consequenties van digitale disruptie en digitale transformatie op tafel gelegd. Sloom op de digitalisering reageren betekent je business op het spel zetten. Toch gebeurt dat op grote schaal. Kijk eens naar de Nederlandse taxibranche. Het antwoord op Uber is daar nog niet gevonden. Maar nog belangrijker: hoe intensief is men hiermee bezig? En worden dan de voordelen van Uber bekeken vanuit het perspectief van de reiziger? Wat voegt de tussenlaag die Uber er zo mooi heeft uitgesneden nu eigenlijk toe in ons traditionele model.

Digitale transformatie is blijven transformeren

Digitale disruptie en digitale transformatie staan volop in de belangstelling. Het meest spraakmakend is de digitale disruptie. Disruptie laat jouw business model als sneeuw voor de zon smelten. Dé klassieke voorbeelden zijn Uber en Airbnb. Inmiddels zijn er veel andere ondernemingen die ook proberen om met een disruptief businessmodel de gevestigde orde het nakijken te geven. Hierop een antwoord vinden is nog niet zo simpel.

Functie van opkomende strategieën

Nieuwe inzichten leiden tot een aanpassing of correctie van de oorspronkelijke strategie. Die inzichten vormen een zogenaamde opkomende strategie, Mintzberg spreekt over de emergent strategy. De initiële strategie wordt eerst gecorrigeerd omdat een deel ervan ofwel niet kan worden uitgevoerd ofwel niet langer relevant is. Wat overblijft, de deliberate strategy, wordt aangevuld met de opkomende strategie. Dit alles maakt dat menig bedrijf met ‘een keurige strategie op papier’ in werkelijkheid strategisch gedrag laat zien dat niet meer correspondeert met de voorgenomen strategie. Onderstaande figuur laat zien hoe het werkt.

De veranderingen binnen strategie

Bijna 95% van de Nederlandse organisaties maakt een jaarplan en bij 26% van de organisaties blijven deze plannen in de kast liggen. Minder dan 10% van de ondervraagde managers vindt het jaarplan future proof. Slechts 16% van de organisaties is klaar voor verandering en 48% van de plannen voorziet slechts in wendbaarheid op korte termijn. De cijfers onderstrepen nog eens de tweede uitdaging voor het strategisch management. In menig organisatie is het jaarplan een papieren tijger; het ziet er ambitieus uit, maar van doelrealisatie komt niet veel terecht.

De mens als succesfactor van jouw strategie

In een succesvolle en intelligente organisatie staat de mens centraal bij het uitvoeren en managen van je bedrijfsstrategie. Hoe hard je afspraken, procedures, processen en systemen ook zijn, het gaat erom dat je medewerkers goed en gepassioneerd met elkaar én met je systemen samenwerken om de strategie uit te voeren.

Strategische positie volgens Porter

In het vorig artikel is het woord ‘strategie’ al meerdere malen gevallen. We praten er makkelijk over. Maar wat is strategie? Bedoelen we hetzelfde? Kim Warren definieert een strategie simpelweg als de manier waarop een organisatie haar doelstellingen wil bereiken. Maar er bestaan (veel) meer definities. Dat laat zien dat het begrip strategie niet makkelijk te vangen is. Elementen in het proces van strategievorming

Strategische positionering

Een succesvolle strategie leidt tot het realiseren van toenemende omzet bij de doelgroepen en soms daarbuiten. Uiteraard hoopt de onderneming hiermee ook een stijgende winst te realiseren. Dit is weer afhankelijk van de kosten die de onderneming moet maken. De gedroomde strategie laat steeds een stijgende omzet en winst zien. Maar die droom wordt helaas wreed verstoord; aan alle mooie dingen komt een eind.

Managementgedrag en het motiveren van medewerkers

De meest gestelde vraag tijdens managementtrainingen is: hoe krijg je je medewerkers in beweging? Als het maar werkt willen managers van alles doen: iets voor hen bedenken, instrumenten inzetten, hen naar een cursus sturen, hen overtuigen van het belang van ander gedrag, op de zeepkist klimmen, peptalk houden. Deze maatregelen zijn echter betrekkelijk willekeurig en succes is zeker niet gegarandeerd. Meer houvast geeft een intern communicatieplan tijdens het implementatieproces. Hierbij ga je van tevoren nadenken over de verschillende boodschappen die je wilt communiceren: de sense of urgency, het belang van ambitie en doelstellingen, het uitwerken van de doelstellingen en de gevolgen op de werkvloer, de vorderingen tijdens de rit en de eerste resultaten. Deze vorm van interne communicatie is enorm belangrijk. Waarom? Hij moet het gat dichten tussen ‘de kopgroep’, degenen die bedenken en beslissen welke kant het op moet, en ‘het peloton’ dat op de pedalen moet gaan staan om de veranderingen te doen slagen.

Wordt er naar mij geluisterd?

Bij de invoering van prestatiemanagement testen medewerkers altijd of ze ook invloed krijgen. Het gaat er niet om dat een medewerker geduldig wordt aangehoord, maar of er echt wordt geluisterd naar wat de persoon zegt. Wat ligt er meer voor de hand dan dat de mensen die hun gedrag moeten richten naar de stand van een indicator in de cockpit, betrokken worden bij de totstandkoming van die indicator.

Het belang van goede communicatie binnen prestatiemanagement

Goede communicatie kan veel zorgen wegnemen en weerstanden reduceren. De nieuwe interne spelregels worden dan sneller geaccepteerd. De belangrijkste communicatieboodschap die managers kunnen uitzenden is: ‘u kunt ons vertrouwen’. Dat vertrouwen moet natuurlijk wel worden waargemaakt. Of het management vertrouwen krijgt hangt samen met de manier waarop het omgaat met de weerstanden. Managers moeten als professionals begrijpen dat weerstand volkomen normaal is. Van het invoeren van prestatiemanagement gaat onbedoeld altijd een zekere dreiging uit die een positieve opstelling blokkeert.

Top-down & bottom-up problemen en oplossingen

De zoekveldmethode op basis van het strategische informatieplan is van nature top-downgericht. Kenmerk van deze aanpak is dat je het organisatiebeleid systematisch en consequent per niveau ‘naar beneden toe’ vertaalt. De indicatoren ontwerp je in een klein gezelschap, bijvoorbeeld de directie of het management. Daarmee committeren ze zich. Het sterke punt van deze benadering is dat het management er de samenhang in het beleid mee kan versterken. Vooral als de top een nieuwe koers wil varen en je alle afdelingen hierop wil laten aanhaken, is deze ‘integrale’ route een logische keuze. Om uitvoering en consistentie van het nieuwe beleid in de gaten te kunnen houden, kan je verder een managementinformatiesysteem opzetten.

Veranderkundige aspecten van de implementatie

Prestatiemanagement verbetert het proces van waardecreatie in organisaties op twee manieren. Er zijn managers die prestatiemanagement gebruiken om de strategische doelen te realiseren of de vitale problemen van hun organisatie op te lossen. Andere managers voeren prestatiemanagement vooral in om nieuwe kansen voor hun organisatie te creëren? Hoe? Door uit te lokken dat noodzakelijke innovaties en noodzakelijke veranderingen op tijd plaatsvinden.

"Als de data eenmaal verzameld is, moet er ook een leerstructuur zijn"

Onlangs verscheen het boek ‘De wendbare organisatie – Agility based strategie in de praktijk’, het nieuwste boek van de hand van mr. Leo Kerklaan. Naast associate partner bij Passionned Group is Leo bedrijfskundige, jurist en schrijver van meerdere succesvolle managementboeken, waaronder ‘De cockpit van de organisatie’. Ter ere van de lancering van zijn nieuwste boek vertelt hij over de inzichten die erin naar voren komen, en geeft hij zijn kijk op de intelligente organisatie.

Dienstverlening die niet wordt gemeten is verdacht

Dr. ir. Huub Vinkenburg ontving onlangs van het Nederlands Netwerk voor Kwaliteitsmanagement een onderscheiding voor zijn betekenis voor de (kritische) kwaliteitskunde in Nederland. Huub Vinkenburg promoveerde in 1995 op het proefschrift ‘Stimuleren tot perfectie; kritieke factoren bij het verbeteren van dienstverlening’. Door de redactie van Sigma (platform voor kwaliteit van de organisatie) werden een aantal vakgenoten, waaronder ik, gevraagd om te reflecteren op enkele stellingen van Huub Vinkenburg. Ik koos voor zijn stelling over de meetbaarheid van dienstverlening. Hier volgt mijn betoog dat in het blad Sigma (nr. 5, november 2015) wat beknopter is weergegeven.

De juiste dingen juist doen

In mijn vorige bijdrage ben ik ingegaan op de elementen waaruit de strategiekaart is opgebouwd. In deze bijdrage wil ik ingaan op de verschillende manieren waarop we een strategiekaart kunnen lezen en samenstellen.

De 7 kenmerken van onvervalste KPI's

Niet alle indicatoren zijn zuivere KPI’s. Het vinden van de juiste KPI’s voor jouw bedrijf is soms zoeken naar een speld in een hooiberg. Om deze zoektocht te vergemakkelijken, hebben we voor jou de 7 kenmerken beschreven van echt onvervalste KPI’s. Zodat je sneller weet waar en hoe je ze kunt vinden en er vervolgens op kan bouwen. Want wie wil nu niet sturen op basis van een betrouwbaar stuurplan en KPI's die je blindelings kunt vertrouwen en geen bijwerkingen veroorzaken.

E = MC2 met echte KPI’s

Het verschil tussen een echte KPI en geen KPI is glashelder te maken door te kijken naar Einsteins’ speciale relativiteitstheorie. Echte onvervalste KPI’s (E) hebben directe impact op de drie belangrijkste resultaatgebieden van een organisatie (MC2). Denk dan aan winst, medewerkers- en klanttevredenheid. Gewone indicatoren zoals omzet of marge hebben dat niet, of pas met grote vertraging.

De 5 grootste KPI-blunders

Veel bedrijven en (overheids)instellingen hebben steeds meer aandacht voor de key performance indicator (KPI) en SMART doelen. Dat is logisch want het zijn krachtige instrumenten voor managers, verbeterteams en controllers. Bovendien zitten KPI's in het hart van elke organisatie, ook in die van jou. De kunst is om die te vinden, juist te definiëren en te gebruiken om sneller bij te sturen en je processen te verbeteren.

Realiseer een KPI-rendement van 200%

Een grote woningcorporatie in het Oosten van het land staat te boek als een innovatieve vastgoedonderneming met stevige ambities. Ze opereert in een dynamische markt en mede daarom is de overgang van een meer taak- naar een volledig procesgeoriënteerde organisatie in gang gezet.

Strategy mapping: de scorecard voorbij

Een strategie neergezet in een goede strategy map kan een duurzaam concurrerend voordeel betekenen. Maar alleen als je er voor kunt zorgen dat de activiteiten die je kiest anders zijn of op een andere manier uitvoert dan de concurrentie.

Ontwikkelen van het KPI-systeem

Bij het ontwikkelen van een KPI-systeem moet je de zoekvelden identificeren en daarna vertalen in één of enkele maatstaven. Daarna zijn de normen, eventueel met gradaties en toleranties, vastgesteld. Wanneer je hieraan een meetsysteem koppelt, kun je gaan draaien.

De mogelijkheden van Gaming in Performance Management

Een goed ontworpen Performance Managementsysteem heeft treffende overeenkomsten met een goed ontworpen spel. Senior consultant Mark de Kort schetst in dit artikel hoe kruisbestuiving tussen performance management en de gamewereld kan worden verkregen.

Hoe kun je het effect van de strategievorming maximaliseren?

Strategievorming kan op totaal verschillende manieren kan plaatsvinden. Er is kennelijk geen ‘one best way’. De vier kwadranten met de strategiescholen sporen managers aan zelf een keuze te maken afhankelijk van hun eigen situatie. Ondanks de verschillen denk ik dat er ook conclusies worden getrokken die in vrijwel alle situaties van toepassing zijn. Met deze conclusies geef ik aan hoe strategievorming in een organisatie effectiever kan plaatsvinden.

De norm van een KPI vaststellen

Na het bepalen van een KPI, kunnen we gaan meten. Als we de eerste waarnemingen in handen hebben, is dat het begin van het zichtbaar maken van de resultaten. We maken er wellicht mooie grafiekjes van en bespreken ze met onze collega’s. Al snel ontspint zich dan een discussie rondom de vraag of we nu tevreden mogen zijn met de behaalde resultaten. Stel dat je de klanttevredenheid meet en dat de score een 6 is. Is dat reden tot tevredenheid of reden tot zorg?

Managers ontwikkelen de strategie

In het boek De cockpit van de organisatie willen we verduidelijken hoe je met behulp van de Organisatiecockpit een strategie meetbaar kunt maken. We zouden dus afstand kunnen nemen van de vraag hoe een strategie te ontwikkelen.

4 veelgehoorde bezwaren tegen prestatiemanagement

Als mogelijke bezwaren van prestatiemanagement worden vaak genoemd:

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met data analytics of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
16
EDIT POST