Veranderen doet pijn | Opleiding verandermanagement | 11 tips
Veranderen is het doorlopen van een rouwcurve, een meestal pijnlijke zoektocht naar een nieuw evenwicht.

naar de opleiding

Compleet nieuwe opleiding Verandermanagement

Om ambitieuze managers de noodzakelijke bagage mee te geven waarmee ze kunnen doordringen tot de “Champions League van wendbare organisaties”, heeft Passionned Academy een compleet nieuwe opleiding ontwikkeld. Docent Alex Beishuizen schetst de context en legt uit waarom iedere leidinggevende zijn driedaagse basisopleiding Verandermanagement zou moeten volgen.

Verwerf nieuwe inzichten

‘Onze opleiding is primair bedoeld om de cursisten kennis te laten maken met de diversiteit aan verandermodellen en de nieuwste managementinzichten. Tijdens de opleiding leren zij aan de hand van korte oefeningen en opdrachten vooral met een andere blik te kijken naar organisaties, processen, collega’s én zichzelf. Hierdoor verwerven zij nieuwe inzichten en hopelijk nemen ze voortaan datagedreven, rationele beslissingen’, zo licht Beishuizen toe. Tegelijkertijd realiseert hij zich dat mensen emotioneel reageren in plaats van rationeel.

‘Mensen zijn soms geneigd om hun eigenbelang te negeren en zelfs direct te schaden, doordat ze zich laten leiden door sentimenten, vooroordelen en meningen van anderen. De Brexit-case spreekt in dit verband boekdelen. Ook in het bedrijfsleven kan iemand zich hevig verzetten tegen een veranderingsproces, terwijl hij of zij objectief gezien alleen maar baat heeft bij die change. Veranderen is dus mensenwerk (lees ook de blog “De hobbelige en kronkelige weg naar duurzame verandering“). Daar moet je als politiek leider of (interim) verandermanager terdege rekening mee houden.’

Burgers en werknemers laten zich te veel leiden door sentimenten, vooroordelen en meningen van anderen.

Verandering is de wet van het leven

Veranderingen binnen organisaties volgen elkaar steeds sneller op. Door technologische en economische ontwikkelingen zijn veel organisaties in een permanente staat van verandering geraakt. Alleen een buitengewoon onwetend of buitengewoon intelligent persoon kan zich aan verandering onttrekken, zo wist Socrates al. Ook John F. Kennedy wees op de onontkoombaarheid van verandering: ‘Verandering is de wet van het leven.’ Managementgoeroe Stephen Covey zit op dezelfde golflengte: ‘Er zijn drie constanten in het leven: verandering, keuze en principes’. Het is slechts een willekeurige greep uit de duizenden quotes en wijsheden die je in de literatuur kunt vinden over change management (verandermanagement). Maar wat is wijsheid? Beishuizen geeft zijn visie.

Veranderen is een rouwproces

Volgens de pragmatische visie van Beishuizen is veranderen vooral een kwestie van loslaten van het oude en het hechten aan het nieuwe. ‘Veranderen is het doorlopen van een rouwcurve, een meestal pijnlijke zoektocht naar een nieuw evenwicht dat direct na desoriëntatie begint’, zo prikkelt Beishuizen. Tijdens zijn opleiding kan hij rijkelijk putten uit de jarenlange ervaring die hij opdeed bij (tijdschriften)uitgeverijen en de mediawereld. Sectoren die zich noodgedwongen telkens opnieuw moeten uitvinden door traditionele activiteiten te staken en nieuwe onlineprojecten op te starten. Veranderen als overlevingsstrategie dus. Maar welke verandermodellen zijn er nu eigenlijk en wat zijn de voor- en nadelen? In de opleiding gaat Beishuizen hier uitgebreid op in.

Diversiteit aan verandermodellen

Verandermodellen zijn er in allerlei soorten en smaken. Wat te denken van het vijfkrachten- en het zevenkrachtenmodel, het wiel van verandering, het kleurenmodel van de Caluwé en het fasenmodel van Prochaska. De persoonlijke favoriet van Beishuizen is echter het stappenmodel van Kotter dat uit acht heldere veranderstappen bestaat. Het veranderen volgens Kotter begint met het verhogen van het urgentiebesef en eindigt uiteindelijk met het verankeren van het nieuwe systeem in de organisatie.

Klinkt logisch, niet? Maar Beishuizen weet ook uit ervaring dat de gemoederen bij verandertrajecten soms hoog kunnen oplopen. ‘Dan doen mensen opeens de kantinedeur dicht, of zie je kleine opstootjes bij de koffiemachines. De verklaring voor deze weerstand is volgens hem redelijk simpel. Mensen vertonen afweerreacties. ‘Veranderen is mensenwerk en de persoon die het moeilijkst is om te veranderen, ben je zelf.’

De gemoederen bij een verandertraject kunnen soms hoog oplopen, zo is mijn ervaring.

Stakeholderbenadering is goud waard

De stappen in Kotters model zijn volgens Beishuizen eigenlijk succesfactoren. Bijna dagelijks zie je in de krant verandertrajecten of implementaties die hopeloos mislukken. Kijk naar het horrorscenario Brexit dat zich voltrekt in het Verenigd Koninkrijk, waar onder het mom van de zogenaamde stem van het volk alle basisprincipes van een ordentelijk veranderproces inmiddels met voeten zijn getreden. ‘De noodzakelijke stakeholderbenadering is aan de verantwoordelijke politici volledig voorbijgegaan. Laat staan dat ze hebben nagedacht over een participatieplan, een communicatieplan, een implementatiedraaiboek of implementatieplan.’

Implementatie is volgens Beishuizen sowieso een abstract begrip dat vaak verkeerd wordt begrepen. ‘Succesvol implementeren is veel meer dan een Excelsheet afvinken om te kijken of alle juiste stappen zijn gezet. Uiteindelijk moet elke verandering worden geborgd in de organisatie. Pas als die verankering heeft plaatsgevonden worden processen voorspelbaar en kun je een chaos zoals bij de Brexit voorkomen. Maar dat vergt wel leiderschap. Het dogmatische leiderschap van premier Theresa May heeft die chaos alleen maar versterkt.’

Situationeel leiderschap verdient altijd de voorkeur

Over effectief leiderschap zijn ook bibliotheken vol geschreven. Zelf gelooft Beishuizen in het situationeel leiderschap, zoals gedefinieerd door Hersey & Blanchard. Zij onderscheiden vier basisstijlen van leiderschap (delegeren, steunen, begeleiden en leiden). De meest effectieve leiderschapsstijl is afhankelijk van de situatie. Dit betekent volgens Beishuizen echter niet dat de leider een kleurloze kameleon wordt.

Maak een krachtenveldanalyse

Volgens hem kun je alle theorieën over verandermanagement, dankzij de zegeningen van het internet tegenwoordig overal en op elk gewenst moment snel ophalen. Dat is geen kunst. De crux van verandermanagement zit hem toch vooral in het raken van de juiste snaar, het juist inschatten van de menselijke verhoudingen en last but not least het maken van de juiste belangenafwegingen. ‘Het is niet voor niets dat een groot deel van de opleiding die ik verzorg in het teken staat van het opstellen van een stakeholdermatrix, een krachtenveldanalyse en een macht-belangenmatrix. Deze instrumenten zijn tegenwoordig onmisbaar voor iedere verandermanager die niet verrast wil worden.’

Een groot deel van mijn opleiding staat in het teken van het identificeren van stakeholders, krachtenvelden en machtsverhoudingen.

Vertroetel de belangrijke spelers

Een stakeholder is volgens Beishuizen eenvoudig geformuleerd een belanghebbende persoon, groep of organisatie die voordeel heeft bij een verandering, of er juist last van heeft. Stakeholders op hun beurt kunnen ook invloed uitoefenen op de verandering en zullen dat zeker ook niet nalaten, als zij goed georganiseerd zijn. Stakeholders hoeven niet altijd in de directe nabijheid van de organisatie te verkeren. Het enige criterium is dat de persoon, groep of organisatie betrokken is in verband met mogelijke effecten van de verandering.

Je kunt wel verschillende soorten stakeholders onderscheiden. Zo heb je beïnvloeders, toeschouwers, belangrijke spelers en belanghebbenden. ‘Het is vooral zaak om de zogenoemde “belangrijke spelers” te vertroetelen. De rest van de aandacht gaat uit naar het tevreden houden van de beïnvloeders. De overige stakeholders negeer je of informeer je. Zo verdeel je je aandacht het meest efficiënt over de juiste mensen.’

Rode draad

Tijdens de eerste dag van de opleiding reserveert Beishuizen ook tijd om de definities scherp te krijgen. Hiermee voorkom je een Babylonische spraakverwarring. Zo sluit hij aan op de definitie van Heijmans uit 1916. Een organisatie is: “een structuur waarin mensen samenwerken met een bepaald doel”. Niets meer en niets minder. De rode draad in zijn opleiding is het inzicht dat veranderen het loslaten van het oude inhoudt en het hechten aan het nieuwe. Loslaten is nog niet zo gemakkelijk als je bijvoorbeeld gewend bent al tien of vijftien jaar met hetzelfde ERP-systeem of BI tool-pakket te werken en nu “plotseling” geconfronteerd wordt met een nieuw pakket.

Het is volgens Beishuizen overigens een misvatting dat je door het aanschaffen en uitrollen van nieuwe software je met veranderen bezig bent. Dat is volgens hem een technologische insteek, waarmee je geen enkele gedragsverandering bewerkstelligt. ‘Je kunt intelligente software aanschaffen voor het maken van prachtige management dashboards, maar als deze vervolgens niet worden gebruikt, sla je de plank volledig mis.’

Een recent voorbeeld bij een bekende multinational in de retailsector illustreert treffend hoe een SAP-implementatie volledig uit de klauwen kan lopen door stammenstrijd en geruzie. Resultaat: een cumulatief verlies van een half miljard euro en een verpeste bedrijfscultuur. Dit debacle had overigens niets te maken met slechte functionaliteit van de software of incompetenties van mensen. Het was vooral te wijten aan de gebrekkige veranderbereidheid van managers en medewerkers. Als we met onze opleiding een aantal van dergelijke debacles in de toekomst kunnen voorkomen, dan is onze missie helemaal geslaagd.

11 tips voor veranderen

Beishuizen geeft tot slot nog enkele tips voor verandermanagers. Tijdens de opleiding gaat hij hier uiteraard veel dieper op in.

  1. Creëer een klimaat van succes door een visie en strategie te ontwikkelen, een leidend team te vormen en het urgentiebesef te verhogen.
  2. Maak optimaal gebruik van de vaak nog aanwezige oudere, zeer ervaren, vaak integere medewerkers. De niet-cynici die nog niet de dagen tot hun pensionering aftellen. Deze “vaste waarden” kennen de bedrijfscultuur op hun duimpje. Zij kunnen de “jonge honden” die met een innovatie- of verandertraject worstelen de nodige realiteitszin bijbrengen en praktische tips geven. Maar ook het overenthousiasme temperen en fricties wegmasseren. De jonkies lopen namelijk vaak stuk op een rigide bedrijfscultuur (‘zo doen we dat hier’). Dat geldt natuurlijk ook voor de meer ervaren medewerkers, maar bij de jonkies komt die eerste confrontatie met de blokkades in de organisatie harder aan.
  3. Zorg voor diversiteit van de projectteams. Organisaties hebben de neiging om altijd weer dezelfde mensen te parachuteren en naar voren te schuiven voor nieuwe projecten. Tegen die druk moet je als verandermanager wel bestand zijn.
  4. Analyseer de intenties van de mensen die zich aanmelden voor het veranderteam grondig. Mensen kunnen soms verkeerde motieven hebben om te participeren. Ze kunnen kampen met functioneringsproblemen of hun carrière kan net op een zijspoor zitten. Hoewel die mensen enthousiasme veinzen voor het veranderingsproces, zorgen zij meestal niet voor de grote doorbraak.
  5. Houd de afdeling IT op afstand. IT’ers staan meestal met hun neus vooraan bij verandertrajecten en hebben meestal snel hun mening paraat. Hoewel IT’ers soms heel goed zijn in projectmanagement en gecertificeerd zijn voor agile Scrum, Prince2 en ITIL enzovoorts, lopen ze vaak in de weg. IT zou in mijn optiek vooral voorwaardenscheppend bezig moeten zijn. “Change management” is een typische IT-term. Het is een activiteit om de IT-infrastructuur van je organisatie te verbeteren. De verandering van een systeem, een werkmethode of cultuur, zoals datagedreven werken, is veel ingrijpender. Dan is de technologie meestal niet de bottleneck, dergelijke verandertrajecten lopen stuk op het feit dat mensen geen ander gedrag laten zien.
  6. Ga datagedreven werken en maak maximaal gebruik van datavisualisatie (voorbeelden) via dashboards. In mijn huidige interim-opdracht gebruik ik bijvoorbeeld Power BI om dagelijks een vinger aan de pols te houden.
  7. Kleurenmodellen zijn populair. Gebruik deze echter met mate. Mensen gebruiken kleurtyperingen van personen vaak als excuus om niet te hoeven veranderen. ‘Ik ben nu eenmaal een blauw persoon’, zo hoor ik vaak in de wandelgangen.
  8. Houd de documentatie zo simpel mogelijk, produceer geen complete boekwerken. Vermijd te veel details.
  9. Houd rekening met de verschillende weerstanden, onderscheid passief en actieve weerstand en zichtbare en onzichtbare weerstand
  10. Maak gebruik van het arsenaal aan interventiemogelijkheden zoals informeren, ontwijken, faciliteren, confronteren, enzovoorts.
  11. Besteed je tijd als verandermanager zo effectief mogelijk. Je hebt maar 24 uur per dag tot je beschikking.

Aanmelden voor deze unieke 3-daagse opleiding

Met het inschrijfformulier kun je je direct aanmelden voor de opleiding Verandermanagement. Heb je vragen, neem dan even contact met ons op. We helpen je graag verder.

naar de opleiding

Foto door snowing / Freepik

Reageer op dit artikel van Eric van der Steen

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Een selectie van onze klanten

Word nu ook klant

Wil je ook klant bij ons worden? Wij helpen je maar wat graag verder met veranderen doet pijn (opleiding verandermanagement) of andere zaken waar je slimmer van wordt.

Daan van Beek, Managing Director

DAAN VAN BEEK MSc

Managing Director

neem contact met mij op

Fact sheet

Organisaties geholpen
___
Trainingen & workshops
___
Deelnemers opgeleid
___
Beoordeling klanten
8,9
Consultants & docenten
___
Kantoren
3
Jaar ervaring
15